Épocas de desarrollo de la Empresa Familiar MiPyME

El crecimiento de los hijos y las diversas necesidades de los integrantes de la familia, van marcando las diferentes etapas familiares.

La familia inicia con la formación de la pareja, en donde cada uno de los integrantes al provenir de diferentes familias, sus conocimientos, objetivos y costumbres son totalmente diferentes unas de otras, ya las etapas subsecuentes, tienen que ver con las experiencias vividas durante el desarrollo de cada uno de sus integrantes, el objetivo principal ya en pareja, va ser encontrar los diferentes satisfactores que logren la mejor convivencia en la pareja, y lograr la trascendencia e independencia de los hijos.

Una vez que crecen los hijos, a éstos se les empieza a catalogar entre otros adjetivos como el más o el menos: travieso, inteligente, distraído, responsable, entre otros, cualidades que van a influir en el desarrollo de cada uno de ellos en la familia.

En la familia, se establecen modelos que trascienden durante generaciones, como que el mayor siempre tiene la razón por sobre los menores, que éste se tiene que hacer cargo del funcionamiento de la empresa de sus padres a falta de uno de éstos, y que él se encargará de apoyar a sus demás hermanos y al padre que sobreviva, en éste momento cambian los roles de lo familiar a lo empresarial de una manera muy drástica, para los hijos mayores va ser muy difícil que un hermano menor le dé órdenes en la empresa, que un hermano reciba más salario que los demás, que uno se esfuerce más que los otros, etc. etc. una vez que los integrantes de la familia se integran en la administración de la empresa, los intereses de cada uno de sus miembros van cambiando conforme transcurre el tiempo, convirtiéndose en primordiales los intereses particulares, y después los de los demás.

Los roles en la familia, no se encuentran bien o claramente definidos, en la familia existen jerarquías entre sus integrantes con roles o tareas que no son muy claras, y que no siempre se cumplen, son fáciles de quitarse tales responsabilidades, porque casi nunca son sancionadas o cuando lo son, las sanciones solo son el sacrificio de algo que para los padres es considerado como indispensable, y pocas veces involucra a otro miembro de la familia, por lo que son sobornables con los mismos padres.

Por otro lado, tenemos como contraparte los roles que los miembros de la familia juegan dentro de la administración de la empresa, en donde la mala decisión tomada por alguno de sus integrantes en éstos, afectará directamente a los demás miembros, y éstas malas decisiones tendrán su impacto en las relaciones familiares.

Los diagnósticos realizados por (Muller, 2008: 14, 19) indican que:

Y es que, en la mayoría de las veces, la efectividad de la empresa se sacrifica por conseguir la afectividad en la familia, para el socio fundador en la empresa familiar que no tiene una estructura administrativa sólida, es más importante conseguir la estabilidad familiar, creyendo que al conseguir éste apoyo “moral”, es más fácil lidiar con los problemas que se le ocasionen a la empresa, es decir, prefiere improvisar y diferir muchas veces, los objetivos ya planteados y establecidos en la empresa, elaborados éstos conforme a las necesidades de la misma.

Diversos autores, identifican el desarrollo de las empresas familiares en varias etapas, algunos las identifican conforme a las edades de los padres, y otros en base a los sucesos que quedan marcados en el desarrollo de las empresas familiares, para efecto de ésta investigación mi enfoque de análisis es descartando las edades de los padres, titulándolas de la siguiente manera en base a los hechos que en la mayoría de las veces marca a las empresas familiares en las diferentes épocas que ha vivido:

Época del descontrol del socio fundador

Tiene que ver la que vive el socio fundador de la empresa familiar, al momento de su creación estatutaria ante el notario público, en éste momento el socio fundador, desconoce de toda obligación fiscal y administrativa a la que se encuentra sujeta la empresa que está por crear, algunos tendrá un conocimiento fiscal previo mínimo que conocieron por un asesor, cuando tributaron como persona física PF ante las autoridades Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y el Servicio de Administración Tributaria (SAT), pero carecen de los conocimientos administrativos que conlleva una estructura jurídica de éste tipo, y en muchas de las ocasiones su conocimiento previo es nulo. El acta constitutiva donde se redactará el clausulado de los derechos y obligaciones de la empresa ante el fedatario público, proviene de un machote o formato ya establecido conforme al tipo de sociedad que se quiera constituir, y no en base a las necesidades u objetivo del o los socios fundadores.

Ya en operaciones, la empresa familiar es controlada en forma total por el socio fundador, es en él donde recaen todas las funciones operativas y administrativas de la empresa, y no es, hasta que empiezan a darse los primeros problemas (Las sanciones administrativas), que en su mayoría tienen que ver con el cumplimiento de las obligaciones fiscales, cuando empieza a medio delegar una parte de la administración al asesor externo, quien primeramente se encargará de dar cumplimiento a las obligaciones fiscales, y digo medio delegar, porque aún y cuando tiene un asesor externo, su influencia sigue siendo a tal grado, que él decide cómo, cuánto y cuándo cumplir con sus obligaciones fiscales. Hasta éste momento el socio fundador conoce de los riesgos que asume, pero se cuestiona a seguido lo siguiente: o ¿cumplo con mis obligaciones o crece mi empresa?, cuestionamientos erróneos, porque al suceder una cosa te lleva a la otra como consecuencia, sin embargo, la forma de administrarse la empresa en base a los riesgos asumidos, hace que haya en el futuro empresas pobres (Contable y fiscalmente) y socios ricos.

La empresa familiar, que inició con un socio fundador emprendedor, visionario, arriesgado y ambicioso, en ésta etapa con el desarrollo y crecimiento de la empresa familiar, viene también el descontrol familiar y administrativo, la falta de delegar funciones administrativas o de operación, empieza ahogar al socio fundador, y las primeras consecuencias administrativas son, el freno en el crecimiento de la empresa aunado con los demás problemas dentro de la administración, y en la familia los problemas de la empresa y el estado de ánimo del socio fundador, empiezan a influir en núcleo familiar.

Época de los integrantes de la familia en la organización

Una vez librados los obstáculos de la época de descontrol, ahora le tocará al socio fundador lidiar con la problemática que conlleva la incursión de los hijos a la administración, ésta época es de gran importancia, a diferencia de la incursión del cónyuge, la incursión del cónyuge es en la época anterior, solamente en papel, solo como un socio más dentro del instrumento constitutivo que se requiere para formalizar a la empresa, en la mayoría de las veces con el único objetivo de cumplir con el requisito establecido en la Ley , sin llegar a trascender en la administración de la empresa o en otra función.

Cuando se da la incursión de los hijos a la administración, la administración de la empresa familiar empieza a sufrir sus primeros cambios, en ésta época ya existe una estructura organizacional, si bien no es la ideal, si es muy importante, porque el socio fundador empezó a delegar algunas funciones apoyado con trabajadores y con asesores externos, sin embargo, las decisiones y el rumbo de la empresa aún se centran en él, la empresa continúa creciendo y también la familia.

La incursión de los hijos en la estructura de la empresa, se da por diversas causas, para que el primogénito vaya conociendo la empresa, en éste momento, el socio fundador aun y cuando desconoce de un procedimiento de sucesión empresarial, empieza a preocuparse por el futuro inmediato de los hijos, forzando muchas veces a que los hijos se involucren lo más pronto posible a llevar a cabo alguna función en la empresa aprovechando los tiempos de vacaciones de escuela, sin preguntarse si eso es realmente lo que quiere su hijo, por otro lado el hijo quien muchas veces está por concluir sus estudios, se encuentra desorientado , porque él lo que espera es desarrollarse profesionalmente, y no depender solamente de las órdenes de sus padres, por otro lado, en ésta época, el cónyuge incursiona con más participación dentro de la operación de la empresa, ya no solamente en papel, ya empieza a influir en las decisiones del socio fundador, por tener más contactos con los problemas diarios que conlleva llevar una administración, es más participativo, tiene más tiempo derivado de que los hijos ya crecieron.

Época del desarrollo de la empresa familiar

El socio fundador ya empieza a pensar en el retiro, la edad en éste ya empieza a cobrar factura, y se empieza a preocupar por el futuro de cada uno de los hijos, quienes en su mayoría ya concluyeron sus estudios, y algunos piensan ya en el matrimonio, o ya formaron una familia, en ésta época, socio fundador se ve forzado a proteger a cada uno de sus hijos, y empieza hacer las primeras modificaciones en el acta constitutiva de la empresa familiar, específicamente en la repartición accionaria, a cada uno de los hijos se le da una participación igual, los padres al no querer hacer diferencias, se siente obligados a dar las mismas posibilidades a cada uno de sus hijos, aun sin tener las mismas habilidades, vocación profesional ni la misma personalidad, y en donde la mayoría accionaria aún se encuentra en poder del socio fundador, quien al final del día debe proteger su retiro, y busca la estabilidad de la empresa. Si bien es cierto que la empresa familiar se encuentra en éste momento en un auge de crecimiento muy importante y de estabilidad económica, también lo es que existen riesgos de estabilidad económica, derivado de que los padres con el afán de darles a los hijos por igual, empiezan las inversiones que lejos de ayudar a un crecimiento a la empresa, la ponen en riesgo. Las decisiones corporativas, sobre todo las prestaciones económicas que reciben los hijos una vez que incursionan en la administración de la empresa familiar, no se separan del lecho familiar, y se comete el error de darle lo mismo a cada uno de los hijos, sin importar muchas veces lo que puedan o estén aportando a la empresa, convirtiendo ésta erogación en dinero que no aporta valor a la empresa.

La crisis en la familia se da en ésta época, cuando el socio fundador empieza a obligar a los hijos a participar en la empresa, sin permitirles lo hagan por elección y dentro de su plan de vida, en éste momento los hijos a fin de obedecer a los padres, acuden a cumplir un horario a la empresa, horario que muchas veces para los hijos es insoportable y aburrido, y tratan de realizar funciones con las que se sientan a gusto y el tiempo transcurra rápido el ingreso forzado de familiares a la empresa, puede ocasionar problemas para la empresa y para la familia, al no advertir que al confiar alguna responsabilidad a una persona que no cuenta con las competencias necesarias es poner en serios problemas a la empresa, compromete la motivación en la administración y se convierte en causa principal de futuros conflictos, para los padres es desesperante el ver que a su hijo no le interesa participar en la empresa, y se ven forzados a crear puestos para que los desarrollen, sin importar el valor que le puedan dejar a la empresa, para ellos es importante que vaya conociendo poco a poco del día a día en la empresa, los padres saben que no funciona pero no sabe qué hacer para que mejore, y esto lleva que no haga más que regañarlos. Para los hijos muchas veces el obedecer a sus padres significa la participación accionaria que lleguen a tener en la empresa y el cariño de sus padres.

Época de madurez de la familia.

El socio familiar empieza a planear su retiro, la simple comunicación de tal suceso, ocasiona inmediatamente incertidumbre entre los miembros de la familia y ejecutivos de la empresa, al empezar a preguntarse ¿Quién será el elegido?, ante la falta de un protocolo de sucesión, se empiezan a dar las disputas, peleas y comentarios infundados, en éste momento algunos de los hijos del socio fundador ya cuentan con una familia, y tal decisión pone en riesgo el futuro no solo de él, sino de todos lo que ahora lo rodean, ya la prioridad para él es su familia, no sus hermanos ni sus padres.

Ante un escenario tan dinámico que están viviendo hoy en día las empresas, motivado principalmente por la globalización de los negocios y con la rapidez que se están llevando a cabo transacciones comerciales, para la empresa familiar el problema que están enfrentando es encontrar la forma de equilibrar las estrategias a seguir para ser más competitivo y los asuntos familiares en casa y la empresa. Es claro que dichas estrategias existen, sin embargo, solo en posesión del socio fundador, del tomador de decisiones, y que en la mayoría de las veces no se llegan a comunicar al resto de los integrantes en la empresa familiar. Todas las estrategias y sus éxitos tienen que ver con la persona del socio fundador, quien al llegar a faltar en la administración (Salud, muerte o retiro anticipado), se interrumpe la continuidad operativa de la empresa, ocasionando problemas administrativos y legales. Al carecer de una estructura sólida de gobierno en la empresa familiar, suelen surgir problemas de comunicación entre los miembros de la familia en la administración de la empresa, mezclando situaciones familiares con situaciones empresariales, de ahí que sea necesario implementar reglamentos internos que permitan establecer cada una de las características que se deben cumplir para el buen funcionamiento de la empresa.

La estructura u órgano de gobierno corporativo y su forma de operar abarcan los tres niveles de decisión:

a) Los accionistas (Familiares)

b) El director (Representante legal, socio fundador o designado por los accionistas)

c) Gerente general (Designado por el director)

Esto permitirá un equilibro de poder, que trae como resultado que se consolide una base de poder sólida, siempre y cuando se evite la falta de comunicación, control e información entre ellos.

El modelo de gobierno corporativo se sintetiza en establecer los protocolos o reglamentos de funcionamiento de la empresa en su conjunto, de los accionistas, director, gerentes, dejando definidos los límites entre los diferentes niveles, evitando entrometerse entre ellos. Además, se debe llevar de manera puntual la profesionalización de los integrantes de la familia involucrados en las diferentes áreas operativas de la empresa, para que la capacidad de dirigir y proponer este más actualizada.

Época de institucionalización de la empresa familiar

En éste momento el consejo familiar, pasa a ser un instrumento de mucha importancia para la empresa familiar, cuyo objetivo principal es según (Muller, 2008: 14, 19) “(…..) Lograr conciliar necesidad y obtener la efectividad de la empresa con la afectividad de la familia (…..)”. en éste se formularán las políticas de la empresa que ayudarán a determinar cada uno de los criterios por los que se guiará el consejo, las remuneraciones de los miembros de las familias, participaciones de las utilidades, dividendos, selección de puestos, etc.

Otra característica que surge en ésta época, es la profesionalización de la empresa familiar, se da con la contratación de profesionales externos que aportan sus conocimientos y experiencias a las áreas concretas que se desean potencializar, siendo casi siempre las administrativas y fiscales, en menor proporción a las operacionales, a menos que se tengan planes de crecimiento hacia otras ramas. Aún y cuando la incorporación de asesores externos, se empieza a dar pasada la época de descontrol, primeramente, en las áreas administrativas y fiscales a manera de dar cumplimiento a lo solicitado por las autoridades fiscales, y no propiamente para establecer medidas administrativas en la empresa o la implementación de estrategias fiscales.

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